Управление проектами: современные концепции

2. Современные концепции управления проектами

Разрабатываемые проекты должны соответствовать стратегическиим целям организации, исполняющей проект. Термины ценности продукта проекта обычно определяют критерии выбора проектов. Методы выбора проектов включают в себя измерение ценности проекта по принятым критериям для всех лиц, участвующих в проекте, и будут рассмотрены нами далее. Учитываться в максимально возможной степени должна историческая информация о результатах принятых в прошлом решений по выбору и исполнению проектов. При инициации следующей фазы проекта часто критически важна информация о результатах выполнения предыдущих фаз.
Документом, формально санкционирующим проект, является устав проекта (Project Charter). Устав проекта является одновременно и результатом процесса инициации проекта. Устав может содержать многие характеристики, среди которых такие как: описание продукта проекта; потребности бизнеса, ради удовлетворения которых предпринимается проект и др. Устав проекта должен выпускаться руководителем, внешним по отношению к проекту, и на том уровне, который соответствует потребностям проекта. Это наделяет руководителя проекта полномочиями, которые дают ему возможность использовать ресурсы предприятия для организации и выполнения работ по проекту. В большинстве случаев менеджера проекта необходимо выбирать и назначать пораньше и обязательно — до начала выполнения плана проекта. Желательно также, чтобы руководитель проекта определялся на должность до того момента, как будет завешено планирование проекта [9, с.32].

Устав проекта, описание продукта, факторы внешнего окружения являются основой для разработки предварительной констатации содержания проекта (Preliminary Project Scope Statement) — первый вариант документированной базы для принятия последующих решений по проекту, содержащий обоснование, основные результаты и цели проекта.
Формирование концепции проекта является началом процесса разработки проекта. При формировании концепции проекта выделяются несколько этапов:
формулирование целей, которые должны быть достигнуты при реализации проекта;
определение и формулировка других (альтернативных) вариантов (сценариев, по которым может развиваться проект), которые соответствуют целям инвестора;
выбор вариантов проекта, наиболее подходящих по срокам реализации и другим условиям.
Концепцию проекта в большинстве случаев определяют стратегические цели его инициаторов. Разработка концепции крупного проекта — это сложный процесс, требующий хорошей и всесторонней проработки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы.
На начальной стадии формирования концепции проекта, обычно, пользуются услугами частных консалтинговых фирм, которые подготавливают экономическое обоснование. В обосновании производится анализ спроса на товары, оцениваются возможности конкурентов, производящих такую же продукцию, а также дается прогноз цен на товар с учетом выше приведенных характеристик [9, с.33].
Результаты, полученные на данном этапе, т.е., при формировании концепции, оформляются в виде резюме проекта.
В настоящее время широко используется триада концепций управления проектами, составляющая принцип командной работы над проектом. Именно командная работа над проектами является главной предпосылкой их успешной реализации.
Определение центров ответственности за проект в целом является первая концепцией триады. В каждой организации, которая работает над проектом, должны быть лица, которые будут нести полную ответственность за ход работы над проектом. Наиболее важными из таких лиц можно определить следующих:
— генеральный директор и спонсор проекта — на высшем уровне руководства предприятия;
— менеджер проекта — на уровне проекта;

— функциональные лидеры проекта — на уровне подразделения или участника проекта [4, с.103].
В соответствии со второй концепцией триады управления проектом, планирование и контроль должны распространяться на все подразделения, которые участвуют в проекте, или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать, что все имеет отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, технические аспекты). Много организаций одновременно панируют и выполняют несколько проектов, что ведет к необходимости создания одной системы планирования и контроля для всех разрабатываемых проектов.
Обычно проект включает в себя много разных работ, выполнение которых требует мастерства (опыта) и затрат рабочего времени нескольких специалистов. Каждый из таких специалистов, который принимает участие в работе, должен рассматриваться как член команды проекта. А когда все участники работают совместно, под общим управлением менеджера проекта как слаженная команда, достигается большая эффективность управления. Отсюда создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем, является третьей концепцией триады управления проектами [4, с.103].
А. Полковников выделяет три кита управления проектами:
Концепция «Жизненного цикла проекта»: единый, неразрывный процесс достижения цели.
Концепция «Команды проекта»: единая организационная структура, отвечающая за успех проекта на всех стадиях.
Концепция «Финансирования проекта»: соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ [10, с.17].
За длительное время, в течении которого разрабатывается и применяется технология управления проектами, было создано множество методик и инструментов, которые должны помочь менеджерам проектов управлять данными ограничениями.
Чтобы преодолеть некоторые ограничения во времени в практике используют методы создания и контроля календарных графиков производства работ. Для того, чтобы иметь возможность управлять денежными ограничениями пользуются методами формирования бюджета (сметы) проекта и, по степени выполнения работ, изменение бюджета отслеживается, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. При реализации любого проекта нужны (хоть и в разной мере) человеческие и материальные ресурсы, для управления которыми используются соответствующие методы (к примеру, диаграммы загрузки ресурсов, матрица ответственности).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ [10, с.19].

Таким образом, менеджеры проектов несут ответственность за 3 составляющих реализации проекта: сроки, расходы и результат (его качество). В теории управления проектами общепризнанным является мнение о том, что умелое управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Именно временные ограничения проекта в большинстве случаев становятся наиболее негативными. Ведь, где сроки выполнения проекта не соблюдаются имеется большая вероятность перерасхода средств, выделенных под реализацию проекта. Именно по этой причине, в большей части методов управления проектами основное внимание концентрируется календарном планировании работ и на последующем контроле соблюдения утвержденного календарного графика.

Заключение

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

Список использованных источников

1. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с.
2. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 208с.
4. Гапоненко С. А. Триада концепций управления проектами как эффективный механизм инновационного менеджмента предприятия / Гапоненко С. А. // Актуальные вопросы экономических наук. 2013. № 29-2.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. Практическое руководство. — М.: Дело и сервис, 2003. — 784 с.
6. Зернин Е.А. Современные технологии управления проектами в научной и производственной сфере. Зернин Е.А., Томас К.И., Моисеенко М.В. Инженерный вестник Дона. 2015. Т. 36. № 2-2. С. 69.
7. Конспект лекций по курсу: Управление проектами (УП). Подг. Синенко С.А. – М., 2009 – 345с.
8. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб.пособие. СПб.: Питер, 2008. – 324c.
9. Масловский, В. П. Управление проектами: конспект лекций / В. П. Масловский. — Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – 179с.
10. Полковников А., Эффективное управление проектами. Начальный курс. А. Полковников. – М.: 1998. – с.92.
11. Управление проектами как современная концепция развития бизнеса. Рудой Д.В. В сборнике: начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. г. Уфа, Респ. Башкортостан, РФ, 2014. С. 170-172.
12. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.